От занижени нива на ангажираност екипът преминава към повишена репутация, усъвършенствани системи и обединени от културата си членове.
Представяме ви проект за управление на емоционалната култура на екип.
Защо се заехме с емоционалната култура?
Детелина: От създаването на екипа до сега, вече 4г, винаги сме имали проблеми със задържането на хора за повече от 1 г, проблеми с представянето на други, и системно неспазване на част от процесите. На 3-годишнината на екипа, тези проблеми се бяха увеличили до степен да загубим 4 човека от 25 в рамките на едно тримесечие. Останалите хора бяха преуморени и стресирани, а лидерският екип фрустриран от неспособността си да накара хората да работят ефективно.
HeleCloud е високотехнологична компания в сферата на облачните технологии, която помага на клиентите си да използват успешно AWS. С Дочева & партньори сме работили в HeleCloud многократно по проекти за културни ценности, емоционална интелигентност и други. Поради предишния ни опит и създаденото доверие помежду ни, се обърнахме към тях с този проблем. Текучеството в екипа се беше увеличило и много от хората демонстрираха занижени нива на ангажираност.
Диляна: Най-трудно бе многото теми да сведем до ясен фокус. От едната страна имаше индикации за проблеми, по които да работим. От друга страна имаше силна визия за желаното състояние. Имаше я искрата. Имаше го и разбирането, че това ще е проект, не еднократно събитие. Имаше и готовността на ръководителя да вложи усилия и енергия в управлението на емоционалната култура.
Какъв бе процесът на проекта?
Диляна: Не беше просто семинар за екипа. Бе процес от 5 фази. За всяка първо определихме какво искаме да постигнем и след това определихме как да го направим. От моя гледна точка най-съществена бе поредицата от дискусии с Детелина за голямата картина и целта. От там бе логично да създадем процеса, с който да променим емоционалната култура.
Процесът на проекта за управление на емоционалната култура
Детелина: Първата стъпка след това беше да обединим лидерския екип около общи цели. Притесненията на различни хора от екипа имаха толкова припокривания, колкото и разминавания. В срещите с екипа използвахме инструменти за дефиниране на цели на компанията, най-важни клиенти, какво е най-ценното в нашата услуга и т.н. Тези въпроси помогнаха да изместим фокуса от ежедневните проблеми към генералната посока и ценностите на компанията и на нашия екип. След като вече имахме обединение в рамките на лидерския екип, направихме и една среща с борда на директорите, за да синхронизираме и с тях посоката, както сме я разбрали.
Диляна:. Срещите с лидерския екип бяха значително повече от първоначално мисленото и обсъдихме много теми. Ръководителите винаги искат да постигнат повече, да си поставят повече цели и от това губи фокусът. В резултат имахме ясен фокус за срещата на екипа с две цели: Мотивацията (да работим по-добре и да се чувстваме по-добре) и екипната култура (да работим като екип и заедно да разрешаваме предизвикателствата). Лидерският екип можеше ясно да каже какво и защо иска да подобри в отдела.
Какво се случи на работния семинар на екипа?
Детелина: Екипният семинар се проведе в хибриден режим като повечето хора бяха присъствено и във всяка група имаше по един лаптоп, от който се включваха дистанционно техни колеги. Започнахме с разглеждането на емоционалната култура на екипа.
Данните от първото изследване на емоционалния климат
Емоциите, които виждахме в паяжината се усещаха и в залата – хората бяха щастливи, че са се събрали, но изтощени, тревожни и скептични. Започвайки с изкарване на тези емоции на преден план и тяхното валидиране, ние успяхме да демонстрираме пред хората, че за нас е важно как се чувстват, а още по-важно е да се чувстват добре. Често опитите за „ремонтиране“ на един екип се провалят, защото лидерите съзнателно или не бягат от темата за емоциите, като от някакъв капан. Сякаш ако отразиш една негативна емоция, човекът ще започне да я изпитва повече, а не по-малко. Истината е точно обратното – отразявайки и валидирайки негативните емоции, ние освобождаваме съзнанието на хората от тях и създаваме място за нови мисли и чувства.
Продължихме с упражнението за екипната матрица, което помогна да обединим хората както около важните неща за тях, така и около ненужните и даже вредните. Дискусиите бяха много оживени, последвани от представяния на резултатите на групите, които варираха леко, но излъчваха почти еднакви послания.
Продължихме с упражнението по SCARF модела, с което помогнахме на хората да свържат ситуациите и поведенията, които пораждат положителни и отрицателни емоции в различните измерения – статус, сигурност, самоуправление, свързаност и справедливост. Продължихме упражнението, като разделихме факторите в три категории – за започнем, да спрем, да продължим.
След дискусиите поставихме приоритети.
За финал дадохме на всеки човек по 4 цветни лепенки и задачата да гласува за 4 от факторите. Това ни помогна да излъчим четирите най-важни цели за екипа. Когато изписахме четирите цели на един флипчарт, атмосферата в залата беше съвсем различна от тази в началото. Усещането беше за спокойствие от виждането на всичките цели изписани пред очите им и обнадежденост за бъдещите успехи на екипа, който беше зареден от прекараното време заедно, работейки за общата цел да се чувстват всички по-добре на работа.
Диляна: при влизането в залата хората бяха донякъде скептични, може би очакваха обичайните презентации и лекции. Започнахме веднага с дискусиите. Лидерският екип модерираше групите. Енергията се вдигаше видимо. Беше ясно, че целта е да съберем и чуем всички мнения, не да казваме на хората какво трябва да бъде. Какво ще се случи с екипа, бе в ръцете на екипа. В края на деня повечето казаха, че са приятно изненадани и обнадеждени, и че „не са очаквали такъв семинар да бъде организиран от българска компания“.
Какво се случи след това?
Детелина: След екипния семинар, хората работиха в малки групи по различните цели, които си бяхме поставили. Четири месеца по-късно имаше резултати по всяка от целите и решихме, че е добър момент да измерим отново емоционалния климат. Постигнатите резултати по поставените цели бяха в посоката на подобряване на репутацията на екипа в рамките на компанията, премахване на режима на 24/7 смени, цялостна промяна на портфолиото от услуги на отдела, и въвеждане на нова програма за възнаграждение и поощрение.
Понеже имаше и нови хора в екипа, разделихме демографията на хора, започнали в последните 6 месеца и такива, започнали по-отдавна. Това бяха резултатите на служителите, които присъстваха на семинара преди 4 месеца:
Резултатите от второто изследване на емоционалния климат
На втората екипна среща в края на проекта хората казаха, че тези срещи трябва да се правят поне два пъти в годината. Екипът проведе нова среща, по новите приоритетни теми, която бе модерирана от ръководителя на екипа самостоятелно. Консултантската помощ бе в дизайна на срещата и модерационните инструменти. В края на тази среща хората казаха, че тези екипни срещи трябва да се правят по-често, поне на три месеца.
Диляна: Втората екипна среща се отличаваше с това, че лидерският екип се отчете пред екипа за изпълнението на поставените цели от самия екип. Виждате ли разликата? Екипът реши, ръководителите се отчетоха. Четири месеца по-късно видях уверени и усмихнати хора, уверен и усмихнат лидерски екип. И още повече енергия.
Съпоставянето на двете изследвания.
Докато през февруари отрицателните и положителните емоции бяха изпитвани от хората с почти еднаква честота, то през юли положителните емоции са изпитвани много по-често (обикновено-почти винаги), а отрицателните – много по-рядко (от почти никога до често).
За най-очакваното чувство „ценени“, идеалното ниво през февруари, е изпитваното по настоящем ниво през юли.
Повиши се идеалното ниво на положителните емоции, което е създаване на позитивен климат. И въпреки това повишаване дупката между идеалните и изпитваните по настоящем емоции се намали значително.
Нашите изводи за управление на емоционалната култура?
Постигнахме резултати, защото:
Съгласувахме и обединихме гледните точки на лидерския екип
Събрахме всички хора заедно
Говорихме за нещата, които са важни за хората
Слушахме и събрахме мненията и обратната връзка
Гласувахме кое е най-приоритетно за целия екип
Измерихме емоциите преди и след
Работихме заедно по всички приоритети
Изводите на ръководителя
Детелина: Включването на екип, особено голям екип, във взимането на решения и решаването на проблеми е едно от най-големите предизвикателства пред лидерите днес. Винаги имаме усещането, че да спрем работа за 1 или 2 дена с цел семинар би било загуба на време или е несигурна инвестиция. Лидерите, които са от по-скоро в ролята, виждат динамиката на екипните срещи като предрешаваща какво ще се случи на един работен семинар – всички са с изключени камери и мълчат.
Разликата обаче е, че в единия случай имаме среща, в която лидерският екип основно презентира на хората теми и ги подпитва за мнение от време на време, а в другия имаме подготвена структура, чрез която да извлечем идеите и мненията на всеки един човек в залата. Имаме добре обмислени въпроси, които да насочат хората към решения, а не към проблеми. Имаме структура, при която човек първо отговаря самостоятелно на въпросите и после ги обсъжда в малка група. И накрая всяка група представя своите изводи на останалите. Ефектът е, че всеки член на екипа се чувства чут. Хората успяват да чуят нови и различни перспективи от своите колеги, както и да разберат по-добре техните поведения.
Екипният семинар обаче е само началото. За да върви работата според поставените цели, лидерският екип трябва да продължи да движи прогреса и да е обединен в целите, стратегията и плановете си. Важно е също така да мерим какво сме постигнали и какво не сме постигнали спрямо това къде е бил фокусът ни. При нас например си останаха проблемите с неспазване на процеси, защото нямахме никакви фокусирани цели и действия в тази насока. Това обаче не значи, че семинарът не е постигнал резултати. Това значи, че ни трябват нови усилия, фокусирани в темите, където още има проблеми. Че трябва отново да въвлечем хората в измислянето на решенията и в тяхното реализиране.
Изводите на консултанта
Диляна: За мен три са най-силните поуки от този проект.
Не чакайте да настане проблем, действайте при първите симптоми. Детелина имаше куража да каже гласно, че вижда симптоми и иска промяна. Лидерският екип имаше куража да сложи на масата всичките си аспирации, тревоги и проблеми.
Това е управление на културата в действие. И лидерство на дела, не на думи. Всичките изговорени думи и проведени срещи, нямаше да имат смисъл, ако не бяха действията след тях. Това отличаваше този проект – говорим си с цел да действаме, не с цел да си говорим.
Лидерите трябва да водят хорото. Не да пратят проблема и хората си на консултанта. Не е изключение консултантите да получим задача от типа „виж какъв е проблема, обучи хората и оправи нещата“. Консултантът може да посъветва как нещо да се случи, лидерите са тези, които задават защо нещо да се случи. И когато наистина се хванат на хорото и го водят, нещата се случват.
Надяваме се с опита, който споделихме, да сме ви дали полезни идеи и ви пожелаваме с кураж и постоянство да управлявате културата на своите екипи.
Детелина Василева, ръководител на отдела
Диляна Дочева, консултант в проекта
Comments